（二）两个管理方法：行动学习和精益管理

1、行动学习——“思想的革命”

华润燃气绝大部分成员企业在和华润合资前，是公用事业单位。攻心为上，文化先行，加快华润文化的融合，改变员工尤其是经理人传统的管理理念和思维方式，是我们必须解决的首要课题。为此，在集团的指导下，我们在2005年就开始引入行动学习，运用行动学习的工具和方法宣贯华润文化。2007年，华润燃气曾被集团评为行动学习最佳实践单位。

什么是行动学习？行动学习是一个团队或一个组织共同解决企业最重要、最紧迫问题的过程和方法，强调在学中做、做中学，学习和行动并重。我认为，行动学习的工具和方法对改变组织和个人的心智模式很有益处，可以喻之为“思想的革命”。比如，“头脑风暴”、“团队列名”等结构化、强制性的思维工具鼓励大家畅所欲言、讲真话、讲实话，可以“乱放炮”，充分表达自己的意见，提倡不质疑、不打断，着力营造一种“没大没小”、“没上没下”、宽松平等的氛围。这种讨论问题的方法既对改变我们一些经理人“一言堂”、听不进不同意见的作风大有裨益，又生动诠释了华润简单、坦诚、阳光的组织氛围。我们宁要坚持原则的磕磕碰碰，不要没有原则的一团和气;再如，“六顶思考帽”则启发我们要跳出原有的认知模式和心理框架，打破传统思维定势，善于运用平行思维，多角度分析问题。

实践证明，通过开展行动学习，在潜移默化、润物无声中传播了华润文化，不仅加快了华润文化的融合，而且有效提升了华润燃气的组织能力，帮助各企业解决经营管理中的实际问题，提升企业效益。无锡公司2006年大幅降低了供销差和工程造价，在一年时间里就从亏损5000万元变为盈利3000万元，其中行动学习发挥了很大的推动作用。

目前，我们已在近100家成员企业开展了行动学习，总结了一套成熟的组织、宣贯、跟进等推动行动学习落地的体系，并培养了一批优秀的催化师队伍。我们必须持之以恒地用好行动学习这个工具，使之成为经理人的一种思维方式和行为习惯。

2、精益管理——“行动的革命”

从2011年起，华润燃气开始从外延式扩张向内涵式增长转型，如何提升管理水平、实现成功转型是我们面临的又一重要课题。必须看到，我们的管理还比较粗放，改善提升的空间还非常大。推行精益管理对促进华润燃气战略转型，优化管理流程，消除浪费及不增值行为，建立高效的管理机制，有着十分重要的意义。

精益管理是一套科学系统的方法论。强调每一个人的参与，通过一点一滴的改善，每一个细节的改善，每一件小事的改善，改变员工的精神面貌和精神状态。有些人好高骛远，整天想干大事，精益管理就是强调把小事做好，这就是大事;精益管理让每个人都可以做到最好，都可以成为标杆，成就平凡中的伟大。精益管理从改善个人的微小行为做起，最终实现改变组织行为，从这个意义上讲，或可称之为“行动的革命”。

最近，我去吉安公司调研，到时已经晚上九点多了，我主动要求去公司的营业大厅参观。办公大楼很陈旧，外表毫不起眼。进入营业大厅和营运部值班室，我注意到里面有个会议桌，会议桌旁边整整齐齐摆放着七、八把椅子，办公桌上七八个茶杯整齐地排放成一条直线，下班后仍摆放得如何整齐。虽然是小事，但可以感受到员工们的执行力和纪律性，如果持之以恒，我们就有理由相信，他们同样能把大事做好。

去年以来，我们共在134家成员企业推行了精益管理，共确定了225个精益管理项目，各大区、各企业均开展了“跬步行动”，鼓励员工主动发现、不断消除各层次的浪费，持续改善、全员参与，累计提出改善议案4万余条。“积土成山，积水成渊”，目前，在华润燃气内部已逐渐形成了持续改进的良性循环，自上而下、自下而上，使精益项目不断落地，精益管理已成为燃气内涵式增长的发动机。

精益管理只有起点，没有终点，是一项长期而重要的工作。今后，各大区、各成员企业要继续高度重视精益管理工作，特别是总经理，要牢牢树立精益理念，亲自抓、亲自管，调动全员参与公司管理的积极性，持续改善存在问题。一月一小变，半年一中变，一年一大变。同时，要把精益管理和学标杆紧密结合起来，把对标作为精益管理的抓手和推手，通过树标杆、找差距，相互学习、取长补短，使企业实现由经验管理向科学管理的转变，推动精益管理工作落地。

（三）三个管理主题：无边界、3C领导力和学标杆

1、无边界

华润燃气成员企业地域分布广，和华润合资前绝大部分为公用事业单位，相对比较闭塞，组织壁垒分明，彼此缺乏沟通和交流，各种宝贵资源分散在各个公司。这种状况给我们在管理上带来诸多难题：比如，如何破解“地域割据”，整合内部资源，实现资源共享;再如，如何有效发现各企业存在的真实问题。总部人员少，而成员企业广泛分布于全国各地，无法及时且准确地掌握各企业经理人和员工的精神状态、客户的满意度、企业与地方政府的关系等。解决之道便是打破组织边界，推行无边界管理。为此，我们从2011年3月起，开始推行虚拟大区管理，着力打造无边界组织。通过2年多的探索和实践，我们从无边界组织、无边界管理、无边界文化等三个方面，建立了有燃气特色的无边界管理模式。

首先，在无边界组织方面，推行扁平化管理，减少管理层级，提升组织效率。我们设立了十个虚拟大区，对应总部九部一室从各公司选拔专业人才兼任助理。有人问，大区能不能做成实体，设立专门的机构和人员？我认为，想要由虚变实，一天时间就能做到，但是如果再想由实变虚，就困难多了。一个实体大区管理机构至少要30多人，如从实到虚，这就总共涉及到300多人重新安排岗位，及管理职能调整等一系列问题。所以讲，现阶段我们需进一步完善虚拟大区管理模式，但对以后采取虚实结合的管理模式持开放态度。我们赋予了大区总经理“指挥官、地方官和外交官”的三重角色。大区助理则具有大区总经理助手、总部推手、成员企业总经理帮手、专业小组扶手四位一体的角色定位。大区总经理、大区助理在总部、大区、成员企业具有不同层面的多重身份，成为打破纵向边界和横向边界的关键角色。构建无边界的组织，大区总经理是第一责任人，第二责任人是各公司的总经理。但助理是关键，发挥重要的推动和监督作用，关系到大区管理的成败。助理是一个岗位、而不是一个职级。助理了解企业实际情况，他们的工作更接地气，更有利于无边界工作的开展。刚才听到秦艳、陈晓红两位助理的汇报，感到她们尽管都是兼职，但毫无怨言、全力以赴，很值得我们尊重。

我这里要特别强调一下，各企业总经理一定要为助理创造良好的环境和工作条件，同时要以开放的心态，敢于暴露问题，主动接受助理的监督、指导和帮助。因为助理们做的工作并不是为了他们自己，而是在帮助总经理解决问题。从总经理是否欢迎助理来本企业指导工作可以大致看出这位经理人的心态，也可看出这位经理人是否自信、是否具有迫切提升管理水平的愿望。我们可以问问自己，如果公司真正管理得好，还有什么好遮遮掩掩，难道还怕兄弟公司来学习吗？如果公司需要管理提升，更应该主动邀请助理帮助发现问题、解决问题。我们的目的是为了让我们更加有效地借助第三只眼睛，发现问题、解决问题，相互学习、取长补短，帮助经理人不断提升管理水平，绝不是想借此“秋后算账”，也从来没有一个人因此被“秋后算账”。闭关锁国使近代中国深受其害、逐步落伍，同样，企业大门紧闭、院子紧锁，就会使我们夜郎自大，成为井底之蛙。

其次，在无边界管理方面，通过召开年度四方会议，即总部、大区总经理、大区助理、成员企业总经理四方一起协商，形成年度关键工作事项，并通过年度考核“三三制”原则，形成了打破自我、相互监督、相互促进的机制。

同时，我们通过董事互派、中高层竞聘以及人才交流等方式打破“院子”，使更多的人主动走出去、走进来，在区域以及华润燃气范围内盘活人才。几年来，总共约有400人到异地任职，派出人员相对最多的前三位公司中，无锡公司共外派高管26人，有5人担任助理，到总部交流的人员有12人；郑州公司外派高管21 人，曾有28人担任过助理，有11人到总部交流；安阳公司外派高管17人，曾有7人担任助理，借调到总部的人员有6人。过去几年，这三家公司输出了这么多人才，不但没有影响自身发展，反而是这三家公司发展最好最快的几年，大家想想这是为什么？！流水不腐，户枢不蠹！另一方面，我们作为央企，对社会都要尽义务，对自家的兄弟公司多一些帮助、多一些贡献，也应该感到快乐、感到自豪。即便是大公司为小公司输送人才，帮助其快速成长，同时也是在帮助自己。试想，如果周围的市场都被咱们的竞争对手抢走了，那自身的生存空间也迟早会被竞争对手挤压。正如当年“抗美援朝，保家卫国”，具有同样意义。希望各公司不要过分计较一时一地的得失，从整体上讲，实现华润燃气“中国第一、世界一流”的目标将使我们每个人、每个单位受益。

我们的交流不限于成员企业，总部也在不断交流，积极走出去、走进来。目前，从总部到华润集团及其他利润中心任职的领导有3人，到成员企业任职的同事应该有近20人了。同时，我们也积极“引进来”，目前总部有20多名同事都是从成员企业过来交流的，他们能把一线务实的工作作风带进来。在合资企业中，我们同样支持员工到合作伙伴的单位任职。员工不是哪一方的员工，是合资各方共同的财富，各方都有责任为员工的未来发展创造更加广阔的空间。我们要把权力关在笼子里，不能把员工关在笼子里，而是要做到“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，只有这样，我们的组织、我们的员工才会更有激情、更有活力。

第三，在无边界文化方面，倡导海纳百川、包容开放的文化，坚持五湖四海、唯才是用的用人原则，实现人才与资源的共享。同时，通过区域内或跨区域对标，找差距，使不同层级员工的心态更加包容、开放，更愿意看到别人的长处，勇于暴露自己的短处，营造“比学赶帮超”的氛围。

2007年加入燃气总部只有十几位同事，现在总部的100多人来自不同区域、不同行业、不同企业，经历不同、背景不同，堪称是个“小联合国”。无论是本地人、外地人，还是南方人、北方人，无论职务高与低，先加入也好，后加入也罢，我们都是“事业上的伙伴，生活中的朋友”，都是华润燃气人。

2年多来，通过推行无边界管理，取得了很好的成果。在没有增加管理层级、增加人员、增加成本的前提下，不仅促进投资项目的获取、管理指引的落地，而且推动资源的共享、成员企业的协同，组织壁垒、界限逐步打破，不同成员企业间实现了多层级、全方位的交流，比学赶帮超的氛围逐渐形成。

2、3C领导力

经理人领导力是实现企业持续发展、推动组织变革、提升团队绩效的关键。根据集团经理人素质模型本地化的要求，几年来，我们相继制定了《总经理工作十要素》，编写了《经理人领导力素质岗位化手册》，并通过培训、轮岗、交流等多种方式加快提升经理人的领导力。去年11月我们在白洋淀研讨了燃气经理人素质模型，在集思广益、充分听取各方意见的基础上，我们编写了华润燃气3C领导力素质模型。该模型从“发展、管控和文化”三个方面，提炼出了“战略规划、政府支持、气源保障、无边界、学标杆、安全运营、勇于担当、坚韧不拔、以人为本、诚信合规”等十项具有燃气个性化的领导力素质，每个素质均与燃气业务紧密结合，是做好燃气业务、管理好企业的关键点，明确了华润燃气经理人所应具备的素质、能力、价值取向以及必须遵循的行为准则。3C领导力不是空洞的领导力概念，而是通过总经理关键业务活动，变成可以量化的行为。这个模型不仅是对总经理的要求，也是对每个员工的要求，做好全部十项，就是优秀经理人，做好后七项就是优秀员工。今天上午，我们又在3C的基础上，发布了总经理的关键业务活动，这是对总经理工作的进一步深化和细化。上午几个总经理也在经验分享中，从自身实际出发，讲述了对这些素质项的理解和实践。比如苗桂花，作为一个年过50的女经理人，到环境较为艰难的异地工作，不怕苦、不怕累，敢于承担、敢于负责，在压力、困难、威胁面前能够做到那样勇敢、那样坚定。还有杜胜利，所在公司位于山西偏僻的县级城市，县城常住居民不到10万人，市场容量很小。他没有怨天尤人、消极等待，而是独辟蹊径、想方设法，积极拓展车用气市场，完成车辆改装3300余台，实现营业收入3800多万，取得了良好的经济效益。两位经理人坚韧不拔、追求卓越的精神值得钦佩。我深受感动，为我们的经理人感到自豪。

今年以来，我们把3C领导力素质模型作为选拔、任用、发展和评价经理人的重要标准和依据。年初我们以3C领导力素质模型作为考核内容，对所有企业管理团队成员、大区助理、大区总经理等10类人群共786人进行了考核，最终调整99人、晋升41人、降职41人、轮岗17人，其中总经理降职20多人，并对每一位经理人的考核结果进行了反馈。总部还分别组织了工程、安全管理序列经理人的3C领导力培训，各大区组织对各企业中层以上管理人员进行了培训。

在这里，需要说明的是，考核的目的是为了促进经理人自我改善，帮助发现存在的问题，提升领导力。对工作表现不理想的经理人免职或调整岗位，不是对他们有偏见，考核是公开、公正的，是360度评价，不是哪个领导的个人意见。感到欣慰的是，到目前为止，所有免职或被调整岗位的经理人，都主要是因为岗位胜任度不高，并不是因为诚信合规方面出了问题。因此希望这部分同事能够放下包袱，在新的工作岗位上做出优异成绩。

当然，提升领导力的关键还在于自身的锤炼，尤其是要加强个人品格的修养。一个人的领导力是由他的权力和魅力组成，前者是职位、岗位赋予他的法定权力，后者则在于他的品格、知识、志向、胸怀和奉献精神，这种领导能力更持久、更能打动人心。在座的各位要时刻扪心自问，如我们失去了目前的职务和岗位，还能得到多少人的认可？多少人的追随？这点值得我们每个人深思。因此我时常提醒自己，并以这“两个提醒”和大家共勉。一是要时刻提醒自己，在我们组织内部还有许多比自己优秀的同事，因为天时、机遇等因素而没能走上领导岗位；二是要时刻提醒自己，如果别人处在自己的岗位上，做出的成绩可能更好、贡献更大。因此，我们要满怀感恩之心，如履薄冰，努力拼搏。

3、学标杆

在参加大区半年度商业计划检讨的时候，让各个助理对所在大区的成员企业进行评价，听完后分不清哪个公司较好些或较差些，没有一套完善的标准能够清晰地评价成员企业好在哪儿、差在哪儿。为此，总部各个部室从成员企业的角度出发，经过多次研讨、多方征求意见，制定了成员企业各职能管理的主要工作标准。

有了这套标准，助理可以对区域内的各个公司作个排名，并找出每个职能的标杆，总部再在大区之间作个排名，华润燃气的标杆就出来了。而且各企业也能对照标准，找到自己的差距和不足。过去，我们比较强调完成当年的业绩、当年的任务。有了这套标准后，各位总经理不仅要完成业绩，更要提升公司的管理能力。我们以后更多是看你的过程管理指标做得怎么样，经营成本控制得怎么样。过程指标做好了，财务业绩指标也就自然达成了。

我们强调学标杆，要从关注财务指标，到关注营运过程指标，这是内涵式增长的需要，更是提升管理能力和增强核心竞争力的需要。如果只比财务指标，就可能不全面、不准确。财务指标好，不一定就意味着运营指标好、管理能力好。如果只关心财务指标，像一些回报率高的公司就很容易骄傲自满，看不到自己的差距。如果我们同时关注营运过程指标，无论公司赢利能力强或弱，都有很大的可比性。通过这样学标杆，对企业的评价会更加全面、更加客观。

如何推动学标杆工作，我认为完全可以借鉴“反四风”的方法：一是要宣传教育、听取意见。各大区要组织会议，认真学习、理解总部各部室制定的工作标准，总部要做好辅导、培训。

二是要查摆问题，开展批评。各企业要通过员工提、自己找、总部和大区点、成员企业相互帮，认真查摆在职能管理上存在的突出问题，开展批评与自我批评。每个经理人、每个企业要勇于用自己的弱点和别人的强处比、用自己的缺点和别人的优点比，主动暴露问题、发现问题。

三是要落实整改，建章立制。针对存在的问题，提出解决措施，制定和落实整改方案。每个企业、每个部门、每个人都要抓住重点问题，制定整改任务书、时间表，明确整改目标、整改方式和责任人。

在这里，要特别强调一下，经理人尤其是各位总经理在学标杆、比标杆的过程中，要带头比工作、比管理、比贡献，而绝不是比薪酬、比待遇、比职级。由于历史原因，目前我们的薪酬、奖金分配还有一些不尽合理的地方，我们正在不断改善，高的不增长或有所降低，低的逐步提高，希望两年内化解历史因素，做到公正、合理。每个人掌握的信息不对称，攀比难免盲目不客观。有些人的习惯很不好，总热衷于打听别人的薪酬多少，总是觉得自己贡献大、收入低;有些人总认为别的单位好，或别的同事比自己收入高，只看自己优点，不看自己缺点，愈比心里愈不平衡。我们要正向比，不要反向比;要比正能量，不要比负能量。但总部会全面地比、公正地比，尽最大努力让每个同事的职位薪酬与其业绩相匹配。我们应当看重人生主产品，看轻人生副产品，一个人无论在什么岗位都可以做出几件有益于社会有益于他人的事，这是人生的主产品；至于职务高低、薪酬多少，这些都是人生的副产品。只有自己把职位、薪酬看得轻了，才能有时间、有精力、有耐心成就一番事业，才有可能实现双丰收。

二、正视问题，反思差距

居安思危，思则有备，有备无患。虽然华润燃气在过去几年快速发展，取得了一定的成绩，但是，我们绝不能因此而沾沾自喜、止步不前。谦虚使人进步，骄傲使人落后，越是在成绩面前，越是在各种荣誉面前，我们越要保持清醒头脑，不能有丝毫麻痹和懈怠，否则就有可能前功尽弃。我们必须以战战兢兢、如履薄冰的态度，不断反思自身存在的问题，认清差距、摆正位置。无论是外部经营环境，还是内部管理、组织能力以及团队建设，都面临诸多问题和严峻挑战。

（一）投资项目尤其是优质项目越来越少，获取难度越来越大

今年，拿项目是喜忧参半的一年。尽管我们获得了比竞争对手更多、更好的项目，但我们签约项目的数量比去年大幅减少，很多重点项目都没有取得实质性突破。行业竞争愈加激烈，狼烟四起，战火已从县、区蔓延到镇、乡，优质的大型国有改制项目所剩无几、凤毛麟角，且推进难度很大，民企项目普遍要求较高的溢价，难以符合我们的投资要求。几个主要竞争对手在项目投资上进一步发力，代价远远超出我们估算的价值，从中亦可充分反映出其拿项目的决心。此外，加气站业务领域的竞争也愈演愈烈。竞争态势日益严峻、不容乐观。未来，我们必须继续坚持“用重兵、全方位、大扫荡、只争朝夕”的投资方针，增强时不我待的紧迫感，不能错失良机、留下遗憾，必须全力以赴，早拿项目、拿好项目，真正做到“一个不能丢，一个不能少”。

（二）特许经营权的维护面临严峻挑战

特许经营权是企业生存和发展的命脉。今年以来，很多企业的特许经营权频频受到侵犯，在130家已签署特许经营权协议的公司当中，有49家公司的特许经营区域受到侵害，占总数的38%。尽管绝大部分公司已成功捍卫了自己的特许经营区域，但仍有17家公司特别是原AEI的特许经营权正在遭受侵害。今后，随着市场竞争的日益激烈，我们必须充分认识到维护特许经营权的长期性、复杂性和艰巨性，千万不能掉以轻心、麻痹大意，绝不能有高枕无忧的思想。各成员企业总经理作为“守土”第一责任人，可以依靠领导，但不能依赖领导，要有“人在阵地在，阵地不在人不在”的勇气和魄力，一定要坚决捍卫、守护好经营区域，寸土不能丢、寸权不能让。

（三）气价调整压缩了利润空间

今年以来，上游气源调价也对我们企业发展造成了巨大的冲击。除了经营利润被蚕食，调价后燃气价格的竞争优势也大为降低，很多工业用户和商业用户不再使用天然气，对我们的后续经营造成了巨大、持久的影响。未来三年，是中国燃气价格体系形成的关键三年，能否建立起一套完善的价格调整机制，不仅关系到企业近期的盈利能力，更关系到未来长期的持续发展。因此，在座的各位总经理一定要高度重视调价工作，身先士卒，亲自抓，积极做好与当地政府、上游气源以及客户的沟通协调工作，最大限度减少调价造成的负面影响，实现平稳过渡。

（四）经理人领导力水平亟待提升

为满足企业快速发展的需要，我们在经理人的使用上存在“拔苗助长”的现象。一些新任经理人缺乏全面管理经验，驾驭全局、领导团队、市场开拓的能力偏弱。 “扶上马，送一程”，尽快提升他们的领导力水平，这是我们目前亟待解决的课题。还有，在经理人队伍中不同程度地存在这样或那样的问题：有的经理人传统的管理理念根深蒂固，没有把华润文化贯彻到业务流程、管理制度上，打华润的旗，走过去的路，新瓶装旧酒,企业形似而神不似华润;有的沉湎于过往的成绩和荣誉中，工作激情退化、斗志消弭，开始滋生小富即满、小富即安的思想，工作华而不实，热衷于做表面文章，说得多、做得少，报喜不报忧;有的不敢抓、不敢管，工作缺乏魄力，老好人思想严重；有的在不同股东面前讲不同的话，其实是谁的话都不想听，搞个人主义；有的“院子”理念根深蒂固，缺乏全局观念和大局观念;有的习惯搞家长式管理和一言堂，刚愎自用，听不进不同意见，企业组织氛围差;有些“四风”问题较为严重。这些都是实实在在存在的问题，我们必须引起警觉，采取各种措施，不断提升经理人的领导力水平。

（五）价值创造型总部还处于创建阶段

总部还没有真正成为价值创造型总部，部门之间、部门与大区以及成员企业的沟通协调还存在问题，协作不顺畅;总部同事的专业能力和推动能力亟待加强，一些同事存在形式主义和官僚主义作风，坐而论道，工作不深入、不细致，做表面文章，走马观花、蜻蜓点水;总部的管理模式仍有待进一步优化。目前总部对成员企业的管控指标仍然过多过细，“眉毛胡子一把抓”，没有做到抓大放小、突出重点。我们总部约110人，而我们的同行有300多人，如果管得太多、管得太细，哪里管得过来，而且可能会本末倒置、主次不分，“丢了西瓜捡了芝麻”，甚至角色错位、越俎代庖。各企业的工作还是靠自身及我们的无边界管理模式去完成，因此总部要抓重点、定规则、促落实、善评价，“担任指导员、当好裁判员、不做运动员”，真正成为“价值创造型”总部。

三、践行“1+2+3”，实现燃气梦

梦想是人们对美好事物的追求和向往。每个人都有理想和追求，都有自己的梦想，每一个国家、每一个民族都有自己的梦想，每一个企业也有自己的梦想。

华润燃气的梦想是什么？燃气梦就是要早日成为“中国第一、世界一流”燃气企业，无论是企业规模、盈利能力，还是管理水平、企业文化和社会责任都要成为行业的标杆，成为中国最受尊重的燃气行业领导者。

燃气梦就是要让华润燃气成为4万名同事共同的美好家园，让每一位同事都有实现自身价值的平台，让每一位同事都能舞出精彩人生，让每一位同事都为身为华润人感到光荣和自豪。

燃气梦不是空洞、遥不可及的口号，而是完全可以实现的目标。尽管我们离这个目标还有很远的距离，还有很长一段路要走，但只要我们心怀梦想，扎扎实实做好自己的工作，朝着这个目标坚定前行，我们离梦想就会越来越近，最终实现梦想、超越梦想。

（一）学标杆，要真抓实干

空谈误国，实干兴邦。空谈是语言的巨人、行动的矮子。再好的想法、再宏伟的构思，如果不付诸实施，停留在纸面上，就会成为空中楼阁。我们要带着使命感学标杆，把各项工作做实、做细，不走过场、不流于形式。

一是要全员参与。只有人人找差距，人人学标杆，人人做标杆，所有同事的活力才能激发出来，才能营造比学赶帮超的良好氛围。

二是要全神贯注学标杆。要通过学标杆，形成人人围着业务转，围着标杆转，而不是围绕着领导转的工作氛围。我们要把时间和精力放在工作上，而不是放在所谓的维护关系上。

三是要建立组织、落实责任。下个月要成立以总经理为组长，团队成员及业务骨干组成的学标杆小组，并由大区派一名其他成员企业的领导担任副组长。每个公司、每个人都要制定三年及本年度的学习标杆计划。每个集团领导都要蹲点一个企业，指导推动学标杆活动的顺利开展。

四是要把学标杆工作常态化、日常化。学标杆过程固然重要，但结果更重要，不能搞华而不实的形式主义。我们要把各种指标落实到各公司、各部室及每个人的业绩合同或个人的改进计划中，把学标杆和考核评价结合起来，作为每年考核评价的最重要依据，和奖惩、升迁、淘汰结合起来。只有这样，才能日复一日、年复一年，成为每个企业、每个人的日常工作，做扎实、做持久。

（二）把落实八项规定、反四风作为我们企业健康发展的东风

“八项规定”和“反四风”不仅仅是一句口号和宣言，而是我们各级经理人的行动准则和行为规范。今年9月，集团组织对成员企业经理人在“形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风”方面存在的问题进行了网上测评。测评的结果、反映出来的问题给我们敲响了警钟，一些业务发展快的公司，在“四风”方面存在的问题反而比较突出。这说明一些经理人被眼前的成绩冲昏了头脑，忘却了华润艰苦奋斗、艰苦创业的优良传统，员工对此非常不满。今后，各级经理人要加强修养、坚定操守，时刻保持清醒头脑，针对在“四风”测评方面存在的问题，认真制定和落实整改方案，健全、完善相关规章制度，解决突出问题，落实整改。

我们要时刻牢记，“廉洁方能聚人,律己方能服人, 身正方能带人”，上枉下曲，上行下效，只有各级经理人率先垂范、以身作则，严格按照“八项规定”和“反四风”的要求，才能真正在华润燃气清除“四风”赖以滋生的根源，筑牢防范“四风”的堤坝。一些同事可能觉得吃吃喝喝、玩玩乐乐，无伤大雅，从而放松了对自己的要求。“八项规定”实施以来，个别合作伙伴因为作风问题被查处，希望大家引以为戒。千里之堤，毁于蚁穴，我们必须防微杜渐，纯洁社交圈、净化生活圈、规矩工作圈、管住活动圈，真正借助这次群众路线的东风，在华润燃气形成风清气正的工作环境。我希望，在华润燃气迈向“中国第一、世界一流”的征程中，无论道路多么艰难曲折，我们的经理人“一个不能丢，一个不能少”。

（三）把“1+2+3”付诸实践，在实践中完善“1+2+3”

没有一个管理模式被动地执行就能轻易取得成功，任何一个好的管理体系，都需要接地气，结合自己的现状，勇于探索，古为今用，洋为中用，“1+2+3”的管理模式也是如此。在付诸实践中，既不能生搬硬套、脱离实际，又不能断章取义、墨守成规，要做到不唯上、不唯书、只唯实，不断完善、不断深化。落实 “1+2+3”贵在持之以恒。做任何一件事只要一月如一日，一年如一日，坚持不懈去做，就能做出成效。

（四）勇于探索，实现燃气梦

燃气的发展历程，是不断实现梦想、超越梦想的过程。今年以来，面对上游气源价格上调及宏观经济持续放缓的不利影响，全体同事知难而上，努力拼搏、无私奉献，取得了来之不易的成绩，华润燃气继续保持快速健康发展的势头。1-6月，燃气总销量62.5亿立方米，居民用户数达到1737万户，与去年同期相比大幅增加。目前共在20个省经营159个城市燃气项目（包括十一个省会城市和三个直辖市）。

去年11月，经集团推荐，作为14家央企之一，华润燃气的发展历程被收录于《国企》杂志编撰的《国企传奇》一书。该书旨在向党的十八大献礼，是建国以来第一部以国有企业作为主题的报告文学集;今年4月，被评为集团“最佳业绩持续增长奖”;10月29日，华润燃气入选“普氏全球能源企业250强”，并荣获亚洲最快速增长奖第三名、城市燃气类第一名;在11月召开的华润大学培训工作年度总结会上，华润燃气囊括了专业学院最佳实践奖、银太阳花奖等四个奖项。

华润燃气还得到了资本市场的高度青睐。股价由2008年的上市供股价3.42港元上升至今天上午的22.15 港元， 华润股东方的公司市值约500亿港币，在香港和国内燃气同行的上市公司中表现最优。

在实现燃气梦的征程中，尽管我们还会遇到不少困难和挑战，但和6年前相比，我们更有能力、更有自信。我们现在有一百个理由可以比以前做得更好，我们没有一个理由做得不好。六年前，没有人相信我们会后来居上。记得08年公司上市时，国际资本不看好，我们找了国内一些著名公司，给了他们非常优厚的条件，希望持有我们的股票，但他们都婉言谢绝。今天，当所有人都看好我们的时候，我们必须保持清醒头脑。在此，我想起新中国成立前夕，毛泽东同志谆谆告诫全党，务必保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，务必保持艰苦奋斗的作风。希望我们所有的经理人能够牢记“两个务必”，只要我们不掉以轻心、盲目自大、自己打败自己，就没有什么能挡住华润燃气前进的步伐。

燃气梦是每一位同事的梦想。实现燃气梦需要众志成城的力量，需要发挥每一位同事的聪明才智，需要每一位同事的顽强拼搏。有梦想、有机会、有努力，就能创造美好的生活。只要我们同心戮力，继续发扬坚韧不拔、永不言败的精神，迎难而上、只争朝夕，认真践行“1+2+3”，就一定能够战胜任何艰难险阻，实现成为中国第一、世界一流燃气企业的美好梦想！

谢谢大家。